公司会议纪要

公司会议纪要1

11月25日，市公司经理主持召开了县市公司一体化改革推进工作经理办公会。市公司在家的领导同志，科室负责人共11人参加了会议。会上就四条线运行，县市公司一体化改革的制度建立，相关部门如何配合以及需要解决的问题进行了讨论。现将这次会议研究的几个问题纪要如下：

一、统一认识，明确“一体化”改革的意义和主要任务

1、会议认为，要在全公司范围推行县市一体化改革，这是企业内部的管理模式的创新，是一场管理的革命，必须从现在起，公司上下要在观念的更新，角色的转换，机制的建立，制度的完善，一体化运行的规范等五个方面动作起来。会议决定：从12月1日起，在公司系统全面试行一体化方案，XX年1月1日开始全面正式运行。

2、实行“三个结合”，达到“两个统一”，促进运行机制、考核体系、管理制度的规范。会议要求，会后，在近一个星期内，由分管经理牵头，按照四条主线，上下结合，条块结合，管理与经营结合，明确一体化改革思路，在分管领导一条线范围内达到思想、行动的统一。在此基础上，12月1日前后，再开一次市公司领导班子碰头会和管理科长会，正式通过《零售管理垂直运行办法》等16个管理办法。

3、完善定岗定员工作。会议确定，根据各县市公司减员分流和定岗定员情况，按照一体化改革总体方案，在摸清现有在岗人员人数的基础上，对各销售片区进行人员定编，并对市公司派出片区的管理人员进行聘任。在操作程序上，由片区经理推荐，市公司对口科室、分管领导审核，党委会研究聘任。

二、精心指导，全盘谋划，保证改革健康发展

1、筹划、编制XX年度主要经济指标的预算。会议初步拟定XX年的销售预算为：销售总量?万吨，其中零售?万吨，批配直销?万吨。具体预算编制步骤是：分条确定总数，按块分解下发，分片分解到站到岗，基层综合平衡，按块上报，市公司综合平衡，经理审定确认，正式统一行文。

2、考核原则和操作程序。会议认为，考核体系建立后，在市县一体化的架构下，主管部、科室对片区、加油站、配送部、直销客户经理岗，实行谁主管谁监督谁考核的原则，考核结果反馈到职能科室，由专到综，由下到上，依次进行；信息共享，职权明确，部科勾通，分工合作；月、季、年考，到站到岗，全员考核，先算后拔。

3、人事劳资管理。会议认为，在一体化下，把条条管（零售、客户部、财务）、块块管（片区经理）与职能科室（政工人事科）管理相结合，人员进出，用工多少，分配待遇，由人事劳资抓总的盘子，具体由零管部、客户部、财务科、商各片区经理具体抓，严格办事程序，注意手续报批。

4、行政管理如何规范的问题。会议认为，这一块涉及办公室综合事务，县公司有的职能要过渡到市公司，原则上既要满足上面的要求，又要照顾到下面积极性和对外协调，具体由市公司经理办公室拿出具体管理办法。安全、数质量、审计、监察、工会、党务跨线部门，要为四条线运行搞好管理、监督和服务。

5、对县公司经理及片区经理如何行使职权的问题。会议一致认为，县公司经理职能不容忽视，他是市公司经理和零管部向片区派出的执行代表，对外代表市公司经理履行职责，对内按隶属关系操作。在片区内，me全面负责，参与各项工作的检查和落实。对其他派出人员有监督、管理权。me业务上接受零管部管理的同时，对市公司经理负责，围绕市公司下达片区的各项工作任务开展工作总协调。在费用开支上，赋予me审核权，综合协调费用的处理权。

公司会议纪要2

时间：

地点：二楼培训中心

人员：全体班组长以上人员(☆☆☆请假休息)[财务、采购列席]

主题：宣布电玻人事及职责

主持：

具体内容：

1. 人事任免(详见公司人事任免书)

2. 各部门工作职责

a. 市场部：

⑴建立市场部管理体制，形成每月的工作计划、思路、任务、目标

⑵每月至少召开一次工作例会，总结当月工作、明确下个月的任务

⑶每日对订单、发货通知单及时落实、跟踪、核对，确保服务到位

⑷客户投诉按口头、电话、书面、罚款和退货进行归类，及时传递到公司内各相关部门，并且每月汇总、分析、呈报处理结果

⑸出现供货不及时、产品质量有问题或其它方面引起客户不满意的而客服经理又不能处理好的市场部长或副总经理应在第一时间亲临客户现场沟通解决，时间从客户提出到现场不得超过2小时，客户投诉到董事长处视为考评不合格

⑹现有客户的发货及服务以市场部长牵头，组织现场客户服务经理解决，特殊情况下直接找副总经理;现有市场的订单争取、新品承接和其它市场的开拓由副总经理负责

⑺建立建全各客户服务经理的考核体制，将出勤、现场服务率、各种事务的处理效果、发货量、订单份额、客户投诉等列入到各客户经理的业绩考核中且与个人的业绩工资直接挂钩

⑻强化内勤管理，做到传递信息及时、准确;答复客户相关信息迅速;与公司内各部门沟通协调;主动采集数据结果，提高做事效率。每月对各个客户、各个客户经理的发货量、订单需求量、生产实际完成情况、客户投诉等进行汇总小结、分析，且呈报给各领导

b：质量技术部：

⑴继续完善质量管理体系的实施，确保运行正常有效

⑵明确各客户的产品质量检验标准，组织各部门、全体员工深入学习、了解，并在实际生产过程中有效控制

⑶内部过程控制的产品标准只有一个，任何时候不放松;特殊情况必须要有让步放行的手续方可放行，且谁签字谁负责到底

⑷制定产品质量工资考核机制，将合格品、让步放行品、可返工不合格品以及报废品的工资考核体系

⑸建立建全所有材料入库前的检验制度，针对不合格品分少数不合格、多数不合格、连续不合格、终端客户检验不合格、供货不及时或因产品质量问题影响正常生产的考核罚则确定具体细则，并协同采购部落实、实施

⑹结合过程控制、产品终端控制、客户投诉和退货等一系列产品质量事故依据直接损失、间接损失和性质影响度等确定质量事故考核体系，经总经理批准后严格组织实施、执行

⑺做好质检部所属人员的培训及全体员工的质量培训工作，对各工序的质量检验员确定绩效工资考核体系，责任到人，不同批次产品可以追究到任何一名质检员

⑻做好每年的iso9000质量管理体系和3c认证的年审、年检工作

⑼做好各客户新品的接洽、分解和接收工作，结合公司实际情况制定合理科学的生产工艺和技术标准，并配合生产部跟踪实施

c：计划部：

⑴完善erp网络管理体系，辅导培训好各部门的终端操作员，确保该软件的运行有效、正常

⑵针对公司所有各部门的岗位特点，确立各部门如何在erp系统中及时、准确提供、输入相关的数据，由此确定其考评方案