销售工作经验总结
篇一：政府项目销售心得
1.和政府人员打交道
和政府人员打交道，如果销售人员没有攻关能力，项目的拓展会很难。很多时候在政府采购一个100万以上的项目，甲方重点人员可能同时有10几个不同公司的销售人员和其接触。如果没有更好的上层支持，怎么保证你会拿下这个项目，就看销售的公关能力。攻关时要具备的前提条件是：第一，具备良好产品技术基础，对你的产品和项目要非常了解，至少达到一个准专家的程度，因为千万不要小看政府领导，大部分领导不懂技术。但是和政府的信息部分接触是我们必须要跨越的鸿沟，政府信息部分领导大部分的计算机能力很强，尤其刚刚毕业时间不长的大学生科员们，千万不要小看这些人的实力。如果在他们面前你不是专家，没有人喜欢和你交流，你很难跨越信息中心这一关。往往这一关无论在项目达成成交之前和之后都是非常重要的一关，如果信息部分不认可项目进展就很难了，所以你对项目了解程度的高低关系到项目的成败与否。第二，个人品质。大的项目周期会比较长，整个项目过程中你会和各个级别的领导，下到科员上到厅级领导，你可能都会接触。甚至有些关键领导你要和他接触很多次，这么多次的接触你的能力和人品对方会非常了解。销售最高的层次是不需要任何手段。你的人品对方如果比较认可，同时你又可以让他放心的实现个人需求，这个人基本上就会倾向你的公司和项目，同时也会成为朋友。在对方了解你的人品需要一个过程，这个过程怎么样用最短的时间，就靠你的经验和知识了，用尽你的知识和阅历培养和对方的共同语言和共同爱好。人的品质是一个综合体（包括知识、信用程度、综合素质等等）的提高并不是一个短时间内可以完成的，首先必须知道自身的优缺点，在生活中不断改变自己的缺点和性格。如果掌握了这两点我相信你应该非常自信。
我国经历了上下五年的历史沉淀，在政府里的种种弊端，对于销售来说有力也有弊。利在于政府的环节多，也就是切入点多，销售人员可以利用不同的切入点和竞争对手竞争。蔽在于如果你的切入环节出现问题，倾向于你的体系很容易被竞争对手瓦解。政府里面分为很多行业，不同的行业有不同的行业模式，对于销售必须要掌握你所销售的目标行业的行业模式与行业道德。每个大的项目在政府行业都不会是有一个人来决定，各个行业共通的项目流程是：
1、相关领导有意向（正局长或分管副局长）
2计算机调研和评测（负责人计算机科长或信息中心主任）调研结束
3、向分管办公室主任报告审批（分管主任）
4、审批通过向分管处长报告审批（负责人处长）。
5、审批通过向分管局长或大局长汇报（负责人局长）
6、由分管局长向财政部门申请资金（财政局分管行业领导）。
7、审批之后签订合同。（财政部门）
8、项目实施。
9、售后服务。
各个政府行业基本相似，只不过有些行业是条块化管理有些是垂直管理。以上九个流程根据项目的大小、责任人的权利等不同因素具体分析，至少需要三个环节。每一个环节的周期随着审批级别的升高，周期增加。基本上每个环节都需要销售人员针对不同的人应用不同的公关方式和技巧。
从政府有项目需求开始，作为销售应该积极进行项目跟踪，商场如战场一但发现对方有需要，应该立即向公司相关领导反应问题，力争用最短的时间立项，申请项目活动资金。了解了具体需求之后在公司内部寻找资源（有没有可以借助的关系，这个关系什么时间用等等）。如果没有可利用资源，那就准备好单兵作战吧！当需求确定之后，了解项目过程各个环节重点负责人，有没有办法让项目走捷径。任何项目只要目标人找对了，项目进展会事半功倍。把该项目的采购流程确定。采购流程的确定是根据行业模式和机构流程来确定。
答案补充
销售计划：对于政府采购项目，大部分公司都是销售人员各自负责各自的区域。包括大区、省份、城市等。根据各个公司的项目市场占有率而异。不管销售是负责什么地方的，都应该首先确定自己的销售范围和权利，确定你的销售年度计划和可实施性方案，这样在工作时才有计划性。第一种销售模式采用：“自上而下式”，比如你是某个省的省级经理采用从省厅向各个地级市进行辐射。这种方式利在于省厅向下推广，你有机会做全省的项目。弊在于周期长，难度大。一个普通的销售人员一年之内绝对不可能把省厅的关系梳理透彻，同时风险也比较大，利用的人员投入大，更重要的是可能会丢掉下面的项目。第二种模式：“自下而上式”从地级市开始做工作，最后搞省厅的项目。这种方式利在于投入小、回收快、周期短、销售力度小、人员投入小。弊在于做不大项目资金少，等等。第三种模式：“上下结合”。这种方式现在下面做几个地方，在进行省厅推广，这样结合了第一种模式和第二种模式的利，同时利弊比较均衡，有利于销售人员发展。
补充
销售模式的确定非常重要，关系到你的营销方案的制定，便于理清销售思路。这是作为区域销售的基本指导思路。确定模式之前的分析要结合行业需求和行业成功案例而订。如果模式不确定或者营销方案总体没有纲领，销售人员经常会遇到，越销售自己的区域越乱，并且和当地集成商的合作困难等等问题。
2
企业如何与政府打交道
与政府关系的远近，与具体官员的亲疏，常常可以决定中国民企的生死。因此与政府和官员打交道成为民企老板们的主要职责。
如何与政府打交道，具体点就是如何与官员打交道，成了所有中国企业的必答题，更是中国企业老板们的主要职责之一，即使是联想柳传志也曾经说过：“我把70%的时间用在了企业的外部环境上。” 这包括首先要从思路上理清政企关系，还包括三个层次的决策：
一是与个体官员和部门官员的关系，这是最直接和常见的；
二是要处理与一级政府的关系，这相对宏观，略具战略意味；
三是参与公共决策，谋求立法优势，这是与政府打交道的最高境界。
三大关系
官员与商人之间究竟是一种什么样的关系，怎样把握这之间微妙的度呢？
对此，也许是人人感同身受，但却都是心中皆有而口中皆无，唯独清末民初一名实业家以六字箴言一语道破个中奥秘，那就是：离不开，靠不住。
的确，“离不开”是现实，而“靠不住”是一种超越，是一份清醒。“离不开”是因为虽然市场经济转轨这么多年，政府向“服务型政府”和“小政府”转变也开始一段时间了，但政府权力在经济生活中的主导地位，政府所掌控的大量资源并没有发生实质的改变，这才使得官员常常有“越位”的权限。“靠不住”则是政企分开已经成为现实，要想完全依靠政府已是不可能，而且有时候本该政府提供的服务都不一定能兑现，所以企业的发展不能把希望过多寄托于政府，这就是常说的政府“缺位”。
具体到政企关系的类型，有人将其归为三种：第一种是“交警与司机关系”，政府与企业没有隶属关系，政府只需要告诉企业什么是不该做的，其余事情政府一律不过问不干涉，这在欧美发达国家比较普遍。第二种是“手足关系”，即政府与企业之间相互依赖，官商一体。日本的政企关系就如此。第三种是“父子关系”，企业隶属于政府，不是独立的市场主体，政府对企业的一切活动都拥有决定权。改革开放前中国的政企关系大致就这种类型。
但随着政企分开，计划经济向市场经济转轨，企业与政府的关系开始变得复杂起来。除了国企与政府继续保持着“父子关系”外，对于大多数中小民企来说，与政府的关系就属于第一类，不过中国的交警是太平洋的警察——管得宽。不仅管得宽，还经常乱罚款，让民企苦不堪言。而对于那种成为地方支柱性企业，或者有核心官员支持的民企，它们与政府就是“手足关系”，因为这类企业要么创造了大量的就业与税收，要么是地方官员的政绩工程，有着一荣俱荣、一损俱损的利害关系。
对于那些处在第一种关系的民企，不仅应付日常的骚扰需要技巧，还千万不能让“交警们”抓住把柄，否则就只能被他们“打土豪，分田地”了。因此他们的努力方向是尽快地达到“手足关系”。而对于处在第二种关系的民企，虽然与政府或官员是手足情深，但要小心“树大招风”，不能恃宠而骄，那句“企业再大也只是企业”应该作为警句高悬。孙大午以“非法集资”名义获罪后，当地一位县领导如是评价：“他孙大午是?午?字出了头，成?孙大牛?了！”
所以，在“官本位”观念绵延2000多年的中国，在“商本位”观念还没形成之前，中国民企与政府打交道的效率如何，往往关系到企业的持续成长。
应对企业“警察”
再小的官也可以管住企业，这是“官本位”的现状。任何一家企业，无论大小都或多或少被不同的官员以各种理由“视察”过，如何巧妙地周旋需要企业把握好分寸。
变相寻租
该办的事不办，该速办的事拖着不办，该严密的地方留个陷阱让你钻，这是部分官员尤其是基层官员变相寻租的信号。
这种寻租会经常变换花样。显性方式比如报销票据，甚至是桑拿中心的票据。企业遇到这种情况，可以视报销数额大小、官员对于企业的重要性和票据的情况来区别处理，或办理，或答应办但拖着办，或托词谢绝等。
隐性方式比如利用企业对政府服务内容的生疏或者信息的不对称，或者利用国家部门的权威性设立一些评价、认证和荣誉称号，事先“设套”，留下“寻租”的空间和机会等。对此，企业最好提前收集足够的信息，找同类企业咨询，询问可能出现的“陷阱”和“圈套”。
滥用红头文件
在2002年上半年华晨集团的产权风波中，有一个细节足够震撼，将华晨的产权划归辽宁省政府的，是一份文件。在很多大案要案的最后关头，也往往是一个司法解释将这些案件一锤定音的——这又是文件。
再就是主动搞清楚“红头文件”的合法性。对于企业来说最要命的不是文件，而是那些不合法、不公正、不客观的文件，是那些被部门意志左右、被个别官员利用的文件。而现在绝大多数企业并不知道哪些“红头文件”是合法的、具有法律效力的，哪些文件不是。遇到这种情况，企业可以先把文件接下来，等查阅清楚后再做具体决定。
安排人员
政府官员向企业安排员工是最常遇到的问题之一。
如果官员所安排人员的能力与公司要求相比达到或者超过了“及格线”，尽量接收，因为这也是企业与政府部门建立良性互动关系的一个好机会。遇到这种情况，企业要积极地看待——这是官员向企业推荐人员甚至是推举人才了。
如果官员所在的政府部门对于企业来说是要害部门，在一定意义上“卡着企业的脖子”，其“安插”的人员能力没有达到公司的“及格线”，但是经过培养、锻炼之后可以使用，企业一定要努力创造条件接收。 如果官员所在的政府部门对于企业来说并不是要害部门，而其安排的人员能力又没有达到公司的“及格线”，上策是“转”——推荐到该人员比较适合、而自己又熟悉、能说得上话的企业，虽然自己企业没有接收，但也算辗转帮了官员的忙；中策是“拖”——找各种理由把这种事情往后拖，按照曾国藩“事缓则圆”的名言，也许过一段时间该官员找到了其他企业或者更好的机会，也许这位官员认为你的企业不容易办成这件事情，自己就打退堂鼓了；下策是“拒”——借用公司的招聘程序或者其他比较经得起推敲的理由，将该人员拒之门外。
只要官员安排的人员来到了公司，就要通过适当方式“把丑话说在前面”：可以让你到公司来，但不能保证你永远留在公司，就看你干得怎么样了。
与官员共舞
并非所有的官员都盯着企业的饭碗，而官商之间也并非都是金钱寻租，政府官员也是人，他与企业老板之间是可以存在着除了金钱之外的“友谊”，关键看怎么运作。
真正为对方的职位、工作着想
其实很多官员需要的不仅仅是钱，职位对他们是最重要的。尤其在他们职位变动前的一段关键时间内，这时的帮助胜过真金白银。
如何面对政府官员的换届？
全国工商联发布的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中曾指出，国内民营企业的平均寿命大约是3年左右。仔细考察会发现，我国民企的寿命跟官员任期有着高度的正相关或者对应关系！目前，我国地方官员实际任期偏短，交流、轮岗十分普遍，虽然市县官员的法定任期一般为5年，但事实上，上任后一年和离任前一年官员都很难把心思放在工作上，所以官员的实际平均任职时间只有三年左右。它跟民企平均寿命的3年左右，或多或少存在着偶然和必然联系！
所以，一定要考虑项目周期与官员任期的关系。对于那些成败关键取决于非市场因素尤其是政府因素的项目，如果能在3年时间内完成或者收回投资，企业就可以上；而如果项目周期比较长，超出了官员的任期或者实际任期，无法在3年内做好，而政府相关部门又没有与企业签定合同，做成项目所需要的外部条件难以保证，企业就更多地应该考虑放弃类似的项目了。
如何与同一个政府部门的不同官员打交道
篇二：销售工作总结与计划
销售工作计划与总结
一、
工作总结
2013年即将过去，在这短短两个月的工作中，在公司领导的关照与同事们的帮助下，也有了一点收获；2013是我职场人生的一个转折点，临近年终，有必要对自己的工作做一下总结。吸取经验、提高自己，有信心也有决心把明年的工作做的更好。 我于13年10月20日进入天一公司这个大家庭，在没有加入天一公司工作前，我是没有LED产品销售经验的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏LED行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售与产品方面的难点和问题，便请教蒋总和张经理以及其他经验丰富的同事，以期快速掌握产品及销售方面的知识与技巧。通过不断的学习产品知识，吸收学习行业的信息和市场经验，逐渐对LED市场有了一个初步的认识和了解。 自身还存在的缺点：
对于LED市场了解的还是不够深入，对产品的各项参数掌握的还没能烂熟于心，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决问题的方法。在与客户的沟通过程中，专业知识十分匮乏，不能及时地给客户专业指导与帮助。这些大大影响了销售工作的质量与效率。
2013年这两个月的销售工作总体上是不满意的，可以说是销售工作做的十分自我失望。LED产品价格混乱，这对于开展市场造成很大的压力。客观上的一些因素虽然存在，但工作中自身其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在销售工作最基本的客户访问量太少。13年11月初开始进行市场销售走访工作，两个月的时间，总计出差约20多天，走访3个区域市场，拜访约80个客户数，但有效（潜在）客户只有10个左右。从上面的数字上看，无论从出差天数还是基本的访问客户工作都没有做的很好。 另外，在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图；对客户提出的某些建议和疑问不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不能很清楚地知道客户对我们的产品有多少了解和接受的程度。在今后的工作中一定加强学习并多请教领导和同事。
二、
市场分析
现在LED灯具市场品牌很多，市场混乱且杂，根据LED未来发展趋势并结合公司目前发展现状，市场的开拓主要还是要依靠经销商的推广与项目工程商的使用。现在我们公司的产品从产品质量定位上属于中上等的产品。在价格上也是卖得偏高的价位，在销售产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。目前就有几个因为价格而犹豫不决的潜在客户。面对市政工程的客户，价格也许不是特别重要的问题，但面对采购数量比较多但又零散时，客户对产品的价位还是非常敏感的。在灯具零售及批发市场，我们公司进入的比较晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，开拓市场压力很大，所以期待公司尽快定位产品、市场，以明确的方向开拓销售渠道。
LED未来市场是良好的，但目前形势是严峻的。在技术发展飞快地今天以及国家对LED产业未来发展的规划，现阶段是关键时刻，假如不能在最短时间内把市场做好，没有抓住这个机遇，很可能失去一些机会，再次进入市场将会是艰难的。 以上是我的一些不成熟的建议和看法，如有不妥之处敬请谅解。
三、 工作计划
2014年的工作规划（重点销售工作规化）
1：适时制定出月计划和周计划，并定期向公司领导汇报与沟通，确保工作实施与落实； 2：目标客户定位，划分大客户与一般客户、经销商与项目工程商，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用最短的时间赢取最大的市场份额；
3：目标区域市场定位与规划，及时掌握区域市场内的行业状况、产品架构等，反馈信息给公司领导做决策，正确布局区域内产品销售市场。（目前定位合肥、徐州、连云港三点主要目标市场，而后以点扩面，带动并辐射周边区域市场）
4：与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户做成自己的挚友，加深思想和情感上的交流。不能有恶意隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。
5：不断学习并加强行业知识，为客户带来实用的资讯，以便更好地为客户服务；并多结识与LED行业相关的各行业的优秀产品提供商，以备工程商及经销商需要时能及时作好项目配合与帮助，培养及增强客户忠诚度与依赖度。
四、 近期项目
1：徐州奥彩照明工程公司 （户外亮化为主）
桥洞照明（隧道灯）项目跟踪，效果图已经提交，等待客户审核确认；
2：徐州汉晶科技照明中心 （户外亮化工程及LED产品零售、批发）
楼体亮化项目：洗墙灯等 共16栋楼体需要亮化，由于在我们没有进入前，客户已经订好了春节前的产品合同，但争取客户后期订单采用我们的产品，以达到初期合作目的。（客户计划春节前后来我司访问考察）
3：连云港梦想亮化工程有限公司（户外亮化照明工程类企业）
户外亮化照明及产品展厅，该客户在连云港地区亮化工程项目上还是比较有规模和实力的，经过拜访与多次沟通，原则上有合作意向，对于亮化项目及产品展厅再行详细商谈沟通。（客户计划春节后来我司进行考察）
4：徐州布嘉泽广告有限公司（户外广告及亮化为主）
护栏管及投光灯等户外亮化产品，反应价格偏高（客户要求使用低档低价产品）。及时跟踪沟通，期待寻找其他合作空间。
有压力才有动力，有目标才有方向。作为销售人员要有长远的目标，清晰的思路，明确的方向，在未来的工作中，不管遇到任何挫折与阻碍，都要以乐观、积极地心态去面对和解决。
在今后的销售工作中，将以专业的思想意识、专业的态度、专业的技能、专业的行为习惯，将自己的工作能力和公司的实际环境相互融合，扎实进取，努力工作，为公司和自己都取得好的成绩，实现双赢。
篇三：2015年销售工作总结
2015年销售工作总结
第1篇：2015年市场销售年终工作总结
时间依然遵循其亘古不变的规律延续着，又一个年头成为历史，依然如过去的诸多年一样，过去的2015年，同样有着许多美好的回忆和诸多的感慨。2015年对于白酒界是个多事之秋，虽然10年的全球性金融危机的影响已有所好转，但整体经济的回暖尚需一段时间的过度。国家对白酒消费税的调整，也在业界引起了一段时间的骚动，紧接着又是全国性的严打酒驾和地方性的禁酒令，对于白酒界来说更是雪上加霜。在这样坎坷的一年里，我们蹒跚着一路走来，其中的喜悦和忧伤、激情和无奈、困惑和感动，真的是无限感慨——
一、负责区域的销售业绩回顾与分析
（一）、业绩回顾
1、整年度总现金回款110多万，超额完成公司规定的任务；
2、成功开发了四个新客户；
3、奠定了公司在鲁西南，以济宁为中心的重点区域市场的运作的基础工作；
（二）、业绩分析
1、虽然完成了公司规定的现金回款的任务，但距我自己制定的200万的目标，相差甚远。主要原因有：
a、上半年的重点市场定位不明确不坚定，首先定位于平邑，但由于平邑市场的特殊性（地方保护）和后来经销商的重心转移向啤酒，最终改变了我的初衷。其次看好了泗水市场，虽然市场环境很好，但经销商配合度太差，又无奈放弃。直至后来选择了金乡"天元副食"，已近年底了！
b、新客户拓展速度太慢，且客户质量差（大都小是客户、实力小）；
c、公司服务滞后，特别是发货，这样不但影响了市场，同时也影响了经销商的销售信心；
2、新客户开放面，虽然落实了4个新客户，但离我本人制定的6个的目标还差两个，且这4个客户中有3个是小客户，销量也很差。这主要在于我本人主观上造成的，为了回款而不太注重客户质量。俗话说"选择比努力重要"，经销商的"实力、网络、配送能力、配合度、投入意识"等，直接决定了市场运作的质量。
3、我公司在山东已运作了整整三年，这三年来的失误就在于没有做到"重点抓、抓重点
"，所以吸取前几年的经验教训，今年我个人也把寻找重点市场纳入了我的常规工作之中，最终于09年11月份决定以金乡为核心运作济宁市场，通过两个月的市场运作也摸索了一部分经验，为明年的运作奠定了基础。
二、个人的成长和不足
在公司领导和各位同事关心和支持下，09年我个人无论是在业务拓展、组织协调、管理等各方面都有了一定程度的提升，同时也存在着许多不足之处。
1、心态的自我调节能力增强了；
2、学习能力、对市场的预见性和控制力能力增强了；
3、处理应急问题、对他人的心理状态的把握能力增强了；
4、对整体市场认识的高度有待提升；
5、团队的管理经验和整体区域市场的运作能力有待提升。
三、工作中的失误和不足
1、平邑市场
虽然地方保护严重些，但我们通过关系的协调，再加上市场运作上低调些，还是有一定市场的，况且通过一段时间的市场证明，经销商开发的特曲还是非常迎合农村市场消费的。在淡季来临前，由于我没有能够同经销商做好有效沟通，再加上服务不到位，最终经销商把精力大都偏向到啤酒上了。更为失误的就是，代理商又接了一款白酒——沂蒙老乡，而且厂家支持力度挺大的，对我们更是淡化了。
2、泗水市场
虽然经销商的人品有问题，但市场环境确实很好的（无地方强势品牌，无地方保护——）且十里酒巷一年多的酒店运作，在市场上也有一定的积极因素，后来又拓展了流通市场，并且市场反应很好。失误之处在于没有提前在费用上压住经销商，以至后来管控失衡，最终导致合作失败，功亏一篑。关键在于我个人的手腕不够硬，对事情的预见性不足，反映不够快。
3、滕州市场
滕州的市场基础还是很好的，只是经销商投入意识和公司管理太差，以致我们人撤走后，市场严重下滑。这个市场我的失误有几点：
（1）、没有能够引导经销商按照我们的思路自己运作市场，对厂家过于依赖；
（2）、没有在适当的时候寻找合适的其他潜在优质客户作补充；
4、整个09年我走访的新客户中，有10多个意向都很强烈，且有大部分都来公司考察了。但最终落实很少，其原因在于后期跟踪不到位，自己信心也不足，浪费了大好的资源！
四、10年以前的部分老市场的工作开展和问题处理
由于以前我们对市场的把握和费用的管控不力，导致10年以前的市场都遗留有费用矛盾的问题。经同公司领导协商，以"和谐发展"为原则，采取"一地一策"的方针，针对不同市场各个解决。
1、滕州：虽然公司有费用但必须再回款，以多发部分比例的货的形式解决的，双方都能接受和理解；
2、微山：自己做包装和瓶子，公司的费用作为酒水款使用，自行销售；
3、泗水：同滕州
4、峄城：尚未解决
通过以上方式对各市场问题逐一解决，虽然前期有些阻力，后来也都接受了且运行较平稳，彻底解决了以前那种对厂家过于依赖的心理。
五、"办事处加经销商"运作模式运作区域市场
根据公司实际情况和近年来的市场状况，我们一直都在摸索着一条适合自己的路子，真正把我们一开始就倡导的"办事处加经销商"合作方式运用好，但必须符合以下条件：
1、市场环境要好，即使不是太好但也不能太差，比如地方保护过于严重、地方酒太强等；
2、经销商的质量一定要好，比如"实力、网络、配送、配合度"等；
办事处运作的具体事宜：
1、管理办事处化，业务人员本土化；
2、产品大众化，主要定位为中档消费人群；
3、运作渠道化、个性化，以流通渠道为主，重点操作大客户；
4、重点扶持一级商，办事处真正体现到协销的作用；
六、对公司的几点建议
1、加强产品方面的硬件投入，产品的第一印象要给人一种"物有所值、物超所值"的感觉，在没有品牌力的情况下一定要体现出"产品力"；
2、完善各种规章制度和薪酬体制，使之更能充分发挥人员的主观能动性；
3、集中优势资源聚焦样板市场，真正做到"重点抓、抓重点"；
4、注重品牌形象的塑造。
总之2015年的功也好过也好，都已成为历史，迎接我们的将是崭新的2015年，站在10年的门槛上，我们看到的是希望、是丰收和硕果累累！
第2篇：2015年销售员上半年工作总结
半年以来，XX的营销工作取得了一定的成绩，基本上完成了两家公司的既定目标，但也存在不少的问题，为了更好的完成项目的营销工作、实现双赢，双方结成真正意义上的战略合作伙伴关系，特对阶段性的工作进行总结。
针对以前的工作，从四个方面进行总结：
一、XX公司XX项目的成员组成：
XX营销部销售人员比较年青，工作上虽然充满干劲、有激情和一定的亲和力，但在经验上存在不足，尤其在处理突发事件和一些新问题上存在着较大的欠缺。通过前期的项目运作，销售人员从能力和对项目的理解上都有了很大的提高，今后会通过对销售人员的培训和内部的人员的调整来解决这一问题。
由于对甲方在企业品牌和楼盘品牌的运作思路上存在磨合，导致营销部的资源配置未能充分到位，通过前段工作紧锣密鼓的开展和双方不断的沟通和交流，这一问题已得到了解决。
二、营销部的工作协调和责权明确
由于协调不畅，营销部的很多工作都存在着拖沓、扯皮的现象，这一方面作为XX公司的领导，我有很大的责任。协调不畅或沟通不畅都会存在工作方向上大小不一致，久而久之双方会在思路和工作目标上产生很大的分歧，颇有些积重难返的感觉，好在知道了问题的严重性，我们正在积极着手这方面的工作，力求目标一致、简洁高效。
但在营销部工作的责、权方面仍存在着不明确的问题，我认为营销部的工作要有一定的权限，只履行销售程序，问题无论大小都要请示甲方，势必会造成效率低，对一些问题的把控上也会对销售带来负面影响，这样营销部工作就会很被动，建立一种责权明确、工作程序清晰的制度，是我们下一步工作的重中之重。
三、关于会议
会议是一项很重要的工作环节和内容，但是无论我们公司内部的会议还是与开发公司的会议效果都不是很理想，这与我们公司在会议内容和会议的形式以及参加人员的安排上不明确是有关系的。现在我们想通过专题会议、领导层会议和大会议等不同的.组织形式，有针对性的解决这一问题，另外可以不在会上提议的问题，我们会积极与开发公司在下面沟通好，这样会更有利于问题的解决。
四、营销部的管理
前一阶段由于工作集中、紧迫，营销部在管理上也是就事论事，太多靠大家的自觉性来完成的，没有过多的靠规定制度来进行管理，这潜伏了很大的危机，有些人在思想上和行动上都存在了问题。以后我们会通过加强内部管理、完善管理制度和思想上多交流，了解真实想法来避免不利于双方合作和项目运作的事情发生。
以上只是粗略的工作总结，由于时间仓促会有很多不是之处，希望贵公司能给于指正，我们会予以极大的重视，并会及时解决，最后祝双方合作愉快、项目圆满成功。
第3篇：2015百货商城销售工作总结
同志们：
今天，我们在此召开公司XX年度迎两节大干50天两节销售工作总结会议，我代表**百货公司作以报告。
经过前一段时间的工作和大干50天的拼搏，我们预计完成全年销售毛利平均计划的*％，实际完成了*％，有近50％的销售小组都已超额完成。排名前三位的部门是：生鲜部完成了105％，食品部102。7％，百货部98。9％。
XX年两节销售额计划的完成，这样的业绩凝聚着全体干部员工的智慧和心血，在此，我谨代表**百货向大家表示衷心的感谢和崇高的敬礼！下面就简要总结一下XX年度两节销售的主要工作：
一、经营方面
（一）抓好营销策划工作，求新求变。由于**零售市场形势的变化，XX年我们**百货也在营销策划、促销活动上下了功夫，目的是抓住元旦、春节两大节日的销售，我们推出了一系列的促销活动：会员积分兑换奖品、抓奖、买赠、打折、特价、平安夜送平安果、幸运大转轮、大型文艺会演、春节送对联、送福字、送红包、元宵灯会一条街销售、情人节投许愿石羸现金卡、送玫瑰、装饰巧克力一条街等等，这些活动都为商场的聚集人气，扩大影响，促进销售，起到了一定的拉动作用。因为我们在促销策划上面没有什么经验，但经过张经理和同事们的努力，我们的促销活动还是取得了一定的效果，我们相信我们的促销活动会越来越多，越来越好的。良好的开端便是成功的一半。
篇四：政府项目销售心得
政府项目销售心得
1.和政府人员打交道
和政府人员打交道，如果销售人员没有攻关能力，项目的拓展会很难。很多时候在政府采购一个100万以上的项目，甲方重点人员可能同时有10几个不同公司的销售人员和其接触。如果没有更好的上层支持，怎么保证你会拿下这个项目，就看销售的公关能力。攻关时要具备的前提条件是：第一，具备良好产品技术基础，对你的产品和项目要非常了解，至少达到一个准专家的程度，因为千万不要小看政府领导，大部分领导不懂技术。但是和政府的信息部分接触是我们必须要跨越的鸿沟，政府信息部分领导大部分的计算机能力很强，尤其刚刚毕业时间不长的大学生科员们，千万不要小看这些人的实力。如果在他们面前你不是专家，没有人喜欢和你交流，你很难跨越信息中心这一关。往往这一关无论在项目达成成交之前和之后都是非常重要的一关，如果信息部分不认可项目进展就很难了，所以你对项目了解程度的高低关系到项目的成败与否。第二，个人品质。大的项目周期会比较长，整个项目过程中你会和各个级别的领导，下到科员上到厅级领导，你可能都会接触。甚至有些关键领导你要和他接触很多次，这么多次的接触你的能力和人品对方会非常了解。销售最高的层次是不需要任何手段。你的人品对方如果比较认可，同时你又可以让他放心的实现个人需求，这个人基本上就会倾向你的公司和项目，同时也会成为朋友。在对方了解你的人品需要一个过程，这个过程怎么样用最短的时间，就靠你的经验和知识了，用尽你的知识和阅历培养和对方的共同语言和共同爱好。人的品质是一个综合体（包括知识、信用程度、综合素质等等）的提高并不是一个短时间内可以完成的，首先必须知道自身的优缺点，在生活中不断改变自己的缺点和性格。如果掌握了这两点我相信你应该非常自信。 我国经历了上下五年的历史沉淀，在政府里的种种弊端，对于销售来说有力也有弊。利在于政府的环节多，也就是切入点多，销售人员可以利用不同的切入点和竞争对手竞争。蔽
在于如果你的切入环节出现问题，倾向于你的体系很容易被竞争对手瓦解。政府里面分为很多行业，不同的行业有不同的行业模式，对于销售必须要掌握你所销售的目标行业的行业模式与行业道德。每个大的项目在政府行业都不会是有一个人来决定，各个行业共通的项目流程是：1、相关领导有意向（正局长或分管副局长）-------2计算机调研和评测（负责人计算机科长或信息中心主任）调研结束----3、向分管办公室主任报告审批（分管主任）-----4、审批通过向分管处长报告审批（负责人处长）。-------5、审批通过向分管局长或大局长汇报（负责人局长）------6、由分管局长向财政部门申请资金（财政局分管行业领导）。-----7、审批之后签订合同。（财政部门）----8、项目实施。-----9、售后服务。各个政府行业基本相似，只不过有些行业是条块化管理有些是垂直管理。以上九个流程根据项目的大小、责任人的权利等不同因素具体分析，至少需要三个环节。每一个环节的周期随着审批级别的升高，周期增加。基本上每个环节都需要销售人员针对不同的人应用不同的公关方式和技巧。
从政府有项目需求开始，作为销售应该积极进行项目跟踪，商场如战场一但发现对方有需要，应该立即向公司相关领导反应问题，力争用最短的时间立项，申请项目活动资金。了解了具体需求之后在公司内部寻找资源（有没有可以借助的关系，这个关系什么时间用等等）。如果没有可利用资源，那就准备好单兵作战吧！当需求确定之后，了解项目过程各个环节重点负责人，有没有办法让项目走捷径。任何项目只要目标人找对了，项目进展会事半功倍。把该项目的采购流程确定。采购流程的确定是根据行业模式和机构流程来确定。 答案补充
销售计划：对于政府采购项目，大部分公司都是销售人员各自负责各自的区域。包括大区、省份、城市等。根据各个公司的项目市场占有率而异。不管销售是负责什么地方的，都应该首先确定自己的销售范围和权利，确定你的销售年度计划和可实施性方案，这样在工作时才有计划性。第一种销售模式采用：“自上而下式”，比如你是某个省的省级经理采用从省厅向各个地级市进行辐射。这种方式利在于省厅向下推广，你有机会做全省的项目。弊在于周期长，难度大。一个普通的销售人员一年之内绝对不可能把省厅的关系梳理透彻，同时风险也比较大，利用的人员投入大，更重要的是可能会丢掉下面的项目。第二种模式：“自下而上式”从地级市开始做工作，最后搞省厅的项目。这种方式利在于投入小、回收快、周期短、销售力度小、人员投入小。弊在于做不大项目资金少，等等。第三种模式：“上下结合”。这种方式现在下面做几个地方，在进行省厅推广，这样结合了第一种模式和第二种模式的利，同时利弊比较均衡，有利于销售人员发展。
补充
销售模式的确定非常重要，关系到你的营销方案的制定，便于理清销售思路。这是作为区域销售的基本指导思路。确定模式之前的分析要结合行业需求和行业成功案例而订。如果模式不确定或者营销方案总体没有纲领，销售人员经常会遇到，越销售自己的区域越乱，并且和当地集成商的合作困难等等问题。
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企业如何与政府打交道
与政府关系的远近，与具体官员的亲疏，常常可以决定中国民企的生死。因此与政府和官员打交道成为民企老板们的主要职责。
如何与政府打交道，具体点就是如何与官员打交道，成了所有中国企业的必答题，更是中国企业老板们的主要职责之一，即使是联想柳传志也曾经说过：“我把70%的时间用在了企业的外部环境上。”
这包括首先要从思路上理清政企关系，还包括三个层次的决策：
一是与个体官员和部门官员的关系，这是最直接和常见的；
二是要处理与一级政府的关系，这相对宏观，略具战略意味；
三是参与公共决策，谋求立法优势，这是与政府打交道的最高境界。
三大关系
官员与商人之间究竟是一种什么样的关系，怎样把握这之间微妙的度呢？
对此，也许是人人感同身受，但却都是心中皆有而口中皆无，唯独清末民初一名实业家以六字箴言一语道破个中奥秘，那就是：离不开，靠不住。
的确，“离不开”是现实，而“靠不住”是一种超越，是一份清醒。“离不开”是因为虽然市场经济转轨这么多年，政府向“服务型政府”和“小政府”转变也开始一段时间了，但政府权力在经济生活中的主导地位，政府所掌控的大量资源并没有发生实质的改变，这才使得官员常常有“越位”的权限。“靠不住”则是政企分开已经成为现实，要想完全依靠政府已是不可能，而且有时候本该政府提供的服务都不一定能兑现，所以企业的发展不能把希望过多寄托于政府，这就是常说的政府“缺位”。
具体到政企关系的类型，有人将其归为三种：第一种是“交警与司机关系”，政府与企业没有隶属关系，政府只需要告诉企业什么是不该做的，其余事情政府一律不过问不干涉，这在欧美发达国家比较普遍。第二种是“手足关系”，即政府与企业之间相互依赖，官商一体。日本的政企关系就如此。第三种是“父子关系”，企业隶属于政府，不是独立的市场主体，政府对企业的一切活动都拥有决定权。改革开放前中国的政企关系大致就这种类型。 但随着政企分开，计划经济向市场经济转轨，企业与政府的关系开始变得复杂起来。除了国企与政府继续保持着“父子关系”外，对于大多数中小民企来说，与政府的关系就属于第一类，不过中国的交警是太平洋的警察——管得宽。不仅管得宽，还经常乱罚款，让民企苦不堪言。而对于那种成为地方支柱性企业，或者有核心官员支持的民企，它们与政府就是“手足关系”，因为这类企业要么创造了大量的就业与税收，要么是地方官员的政绩工程，有着一荣俱荣、一损俱损的利害关系。
对于那些处在第一种关系的民企，不仅应付日常的骚扰需要技巧，还千万不能让“交警们”抓住把柄，否则就只能被他们“打土豪，分田地”了。因此他们的努力方向是尽快地达到“手足关系”。而对于处在第二种关系的民企，虽然与政府或官员是手足情深，但要小心“树大招风”，不能恃宠而骄，那句“企业再大也只是企业”应该作为警句高悬。孙大午以“非法集资”名义获罪后，当地一位县领导如是评价：“他孙大午是?午?字出了头，成?孙大牛?了！” 所以，在“官本位”观念绵延2000多年的中国，在“商本位”观念还没形成之前，中国民企与政府打交道的效率如何，往往关系到企业的持续成长。
应对企业“警察”
再小的官也可以管住企业，这是“官本位”的现状。任何一家企业，无论大小都或多或少被不同的官员以各种理由“视察”过，如何巧妙地周旋需要企业把握好分寸。
变相寻租
该办的事不办，该速办的事拖着不办，该严密的地方留个陷阱让你钻，这是部分官员尤其是基层官员变相寻租的信号。
这种寻租会经常变换花样。显性方式比如报销票据，甚至是桑拿中心的票据。企业遇到这种情况，可以视报销数额大小、官员对于企业的重要性和票据的情况来区别处理，或办理，或答应办但拖着办，或托词谢绝等。
隐性方式比如利用企业对政府服务内容的生疏或者信息的不对称，或者利用国家部门的权威性设立一些评价、认证和荣誉称号，事先“设套”，留下“寻租”的空间和机会等。对此，企业最好提前收集足够的信息，找同类企业咨询，询问可能出现的“陷阱”和“圈套”。
滥用红头文件
在2002年上半年华晨集团的产权风波中，有一个细节足够震撼，将华晨的产权划归辽宁省政府的，是一份文件。在很多大案要案的最后关头，也往往是一个司法解释将这些案件一锤定音的——这又是文件。
再就是主动搞清楚“红头文件”的合法性。对于企业来说最要命的不是文件，而是那些不合法、不公正、不客观的文件，是那些被部门意志左右、被个别官员利用的文件。而现在绝大多数企业并不知道哪些“红头文件”是合法的、具有法律效力的，哪些文件不是。遇到这种情况，企业可以先把文件接下来，等查阅清楚后再做具体决定。
安排人员
政府官员向企业安排员工是最常遇到的问题之一。
如果官员所安排人员的能力与公司要求相比达到或者超过了“及格线”，尽量接收，因为这也是企业与政府部门建立良性互动关系的一个好机会。遇到这种情况，企业要积极地看待——这是官员向企业推荐人员甚至是推举人才了。
如果官员所在的政府部门对于企业来说是要害部门，在一定意义上“卡着企业的脖子”，其“安插”的人员能力没有达到公司的“及格线”，但是经过培养、锻炼之后可以使用，企业一定要努力创造条件接收。
如果官员所在的政府部门对于企业来说并不是要害部门，而其安排的人员能力又没有达到公司的“及格线”，上策是“转”——推荐到该人员比较适合、而自己又熟悉、能说得上话的企业，虽然自己企业没有接收，但也算辗转帮了官员的忙；中策是“拖”——找各种理由把这种事情往后拖，按照曾国藩“事缓则圆”的名言，也许过一段时间该官员找到了其他企业或者更好的机会，也许这位官员认为你的企业不容易办成这件事情，自己就打退堂鼓了；下策是“拒”——借用公司的招聘程序或者其他比较经得起推敲的理由，将该人员拒之门外。 只要官员安排的人员来到了公司，就要通过适当方式“把丑话说在前面”：可以让你到公司来，但不能保证你永远留在公司，就看你干得怎么样了。
与官员共舞
并非所有的官员都盯着企业的饭碗，而官商之间也并非都是金钱寻租，政府官员也是人，他与企业老板之间是可以存在着除了金钱之外的“友谊”，关键看怎么运作。
真正为对方的职位、工作着想
其实很多官员需要的不仅仅是钱，职位对他们是最重要的。尤其在他们职位变动前的一段关键时间内，这时的帮助胜过真金白银。
